การสื่อสารองค์กรที่ดี...มี ‘โอกาสรอด’

รศ.ดร.สุขุม เฉลยทรัพย์
สวนดุสิตโพล มหาวิทยาลัยสวนดุสิต

ความท้าทายสำคัญของผู้นำเมื่อองค์กรเผชิญกับสถานการณ์วิกฤต โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสถานะการเงินองค์กร ขาดสภาพคล่องและเสี่ยงต่อสภาวะล้มละลาย ซึ่งการรับมือกับภาวะวิกฤตใด ๆ ก็ตามที่เกิดขึ้นในองค์กรนั้น สิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำคือพร้อมนำทั้งองค์กรและบุคลากร และตามมาด้วยการเตรียมพร้อมหลังวิกฤตว่าจะดำเนินการอะไรต่อไปอย่างไร

เมื่อองค์กรประสบกับภาวะวิกฤตและส่งผลกระทบกับ “Safe Zone” ของบุคลากร องค์กรส่วนใหญ่อาจใช้วิธีเรียกประชุม (Meeting) แต่เอาจริง ๆ แล้วองค์กรสามารถเลือกใช้วิธีการสื่อสารอื่นที่เน้นการสื่อสารแบบสองทาง เพื่อทำความเข้าใจในสิ่งที่เกิดขึ้น ตลอดจนการดึงบุคลากรให้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เช่น การประชุมแบบเปิด (Open Meeting) การให้เวลาเล่าเรื่องแชร์ความรู้สึก (Time for story sharing)  การให้โอกาสเสนอ Big Ideas การจัดเสวนาหรือพูดคุยกันในช่วงเวลาต่าง ๆ ของวันหรือวันใดวันหนึ่งของสัปดาห์ อาทิ Morning Talk, Happy Hours, Thirsty Thursday รวมถึงการจิบกาแฟหรือการจัดเบรกทิพย์ “Virtual Coffee Breaks” การสร้างบล็อค (Blog) ให้เป็นพื้นที่สื่อสารผ่านการเขียนเล่าเรื่อง ฯลฯ

ไม่ว่าจะใช้วิธีการใดในการสื่อสารกับบุคลากรยามวิกฤตก็ตาม สิ่งที่ผู้นำองค์กรต้องเข้าใจก็คือการเข้าถึง “ความรู้สึกของคน” ว่าแบ่งออกเป็น 3 ระยะ หลังจากได้รับรู้เกี่ยวกับวิกฤตองค์กรที่มีผลต่อความปลอดภัยและความมั่นคงของชีวิต ซึ่งแต่ละระยะนั้นบุคลากรต้องการข้อมูลหรือสารจากผู้นำองค์กรไม่เหมือนกัน

ระยะแรก เป็นความรู้สึกสับสนและวิตกกังวล ต้องการฟังข้อเท็จจริง และข้อแนะนำที่ตรงไปตรงมาสำหรับการปฏิบัติตน ระยะที่สอง เป็นความรู้สึกไม่สบายใจ หมดแรงทำงาน ต้องการรู้ถึงแผนการที่จะนำพาองค์กรให้หลุดพ้นจากวิกฤต อยากฟังเรื่องเล่าที่เสริมกำลังใจหรือ
เชิงบวก และโอกาสที่จะผูกสัมพันธ์ และระยะที่สาม เป็นความรู้สึกที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และกล้าเผชิญกับความสูญเสียที่จะเกิดขึ้น ต้องการฟังวิสัยทัศน์ใหม่ ๆ และโอกาสที่จะเสียใจ

สำหรับหลักการสื่อสารยามวิกฤตที่ผู้นำต้องเรียนรู้ เข้าใจ และปฏิบัติ ได้แก่ 1) สื่อสารในสิ่งที่บุคลากต้องการรู้ เพราะจะช่วยให้บุคลากรรู้สึกผ่อนคลายและปลอดภัยขึ้น 2) สื่อสารให้ชัดเจน เข้าใจง่าย ๆ และบ่อย ๆ  เพราะช่วงวิกฤตความสามารถในการรับรู้ข้อมูลข่าวสารของบุคลากรอาจลดลง 3) สื่อสารอย่างจริงใจ ความเชื่อใจ/ไว้ใจกันเป็นสิ่งสำคัญ กล้าบอกจุดอ่อนแต่ต้องโปร่งใสเพื่อสร้างความภักดีและช่วยทำให้สามารถนำต่อได้อย่างมีประสิทธิภาพ 4) สื่อสารเพื่อเรียกคืนความเชื่อมั่น เมื่อองค์กรเกิดวิกฤตอย่างหนึ่งอาจจะมีวิกฤตอื่นเกิดตามมาเป็นลูกโซ่จึงต้องสื่อเชิงบวกเพื่อสร้างความเข้มแข็งและรักษาความสัมพันธ์ที่ดี 5) สื่อสารเพื่อสร้างนิยามใหม่ให้กับองค์กร เมื่อทุกคนในองค์กรเข้าใจและรู้แล้วว่าที่ผ่านมาเกิดอะไรขึ้น ก้าวต่อไปอีกขั้นคือต้องกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่เพื่อการเกิดใหม่อีกครั้งและสื่อให้รู้ทั่วกัน

อย่างไรก็ตาม ในยามปกติองค์กรก็ควรจัดให้มีการสื่อสารระหว่างผู้นำองค์กรและบุคลากร เพราะข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) ที่เป็นเสียงสะท้อนมาจากบุคลากรจะช่วยปรับวิธีการสื่อสาร และทำให้เกิดความใกล้ชิดและการเข้าถึงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ซึ่งจะเป็นกุญแจที่จะช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เป็นไปตามกลยุทธ์ที่กำหนด

กรณี ‘มหาวิทยาลัยแมนเชสเตอร์’ (The University of Manchester) สถาบันอุดมศึกษาขนาดใหญ่มาก อายุเกือบ 200 ปี
พันธกิจเน้นการวิจัยเป็นหลัก และมีชื่อเสียงด้านวิทยาศาสตร์เทคโนโลยี และแพทยศาสตร์ ตั้งอยู่ที่ประเทศสหราชอาณาจักร เป็นตัวอย่างหนึ่งขององค์กรที่ใช้การสื่อสารระหว่างผู้นำกับบุคลากรเป็นเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการมหาวิทยาลัยให้มีคุณภาพ เช่น

การจัด “Open Meeting” ทั้งแบบออนไซต์และออนไลน์ระหว่างผู้นำกับสายวิชาการและสายสนับสนุน เพื่อเปิดโอกาสให้มี
การซักถามข้อมูลที่อยากรู้โดยตรง หรือทิ้งคำถามไว้ก่อนแล้วมาตอบกันในที่ประชุม ซึ่งข้อคำถามอาจมีความเฉพาะเจาะจง เช่น เรื่องการสอน
การเรียนรู้ของนักศึกษา การวิจัย การเรียนรู้แบบยืดหยุ่น (Flexible Learning) การทำงานแบบยืดหยุ่น (Flexible Working) เป็นต้น ทั้งนี้สถานที่จัด Open Meeting จะมีการสัญจรไปตามคณะหรือหน่วยงานต่าง ๆ ซึ่งตั้งแต่ปี 2562 เป็นต้นมา มีการจัด Open Meeting ไปแล้วกว่า 40 ครั้ง และบุคลากรเข้าร่วมกว่า 7,000 ครั้ง

การจัดทำ “Blog บน StaffNet” ให้เป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้นำอาวุโสและบุคลากรมหาวิทยาลัย รวมถึงการให้ข้อมูลสำคัญ/ข้อมูลย้อนกลับที่เป็นประโยชน์ต่อการปรับปรุงและพัฒนามหาวิทยาลัย และการกำหนดกลยุทธ์มหาวิทยาลัย ซึ่งตั้งแต่ปี 2562
ความคิดเห็นของผู้นำอาวุโสของมหาวิทยาลัยที่นำไปเผยแพร่แล้ว 50 เรื่อง และมีคนอ่านกว่า 50,000 ครั้ง (Views) โดยความคิดเห็นจากบล็อคเรื่องค่านิยมของมหาวิทยาลัย (University’s Values) มีคนอ่านสูงสูด 4,000 ครั้ง

การสำรวจความคิดเห็นของบุคลากร “The Staff Survey” เพื่อตรวจวัดความรู้สึกของบุคลากรที่มีต่อมหาวิทยาลัยในด้านการทำงาน ความสุข ความสนุก และสิ่งที่ต้องการให้มหาวิทยาลัยปรับปรุง การสำรวจความคิดเห็นทำกันทุก ๆ 2 ปี และเริ่มทำครั้งแรก
ในปี 2556

‘มหาวิทยาลัยแมนเชสเตอร์’ วางเป้าหมายสำคัญของการบริหารจัดการไว้ว่าต้องการให้มหาวิทยาลัยเป็นพื้นที่ทำงานและพื้นที่การเรียนรู้ที่ดีสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง และมีใช้การสื่อสารองค์กรแบบสองทางเป็นอาวุธสร้างความเข้าใจที่ดีต่อกันในหมู่บุคลากรทุกระดับ ทำให้เกิดการร่วมแรงร่วมใจนำพามหาวิทยาลัยให้เติบโตและอยู่รอดอย่างยาวนาน...