กระตุ้นอย่างไร? “คนมหาวิทยาลัย” จึงจะตื่นตัว

 รศ. ดร. สุขุม เฉลยทรัพย์ ที่ปรึกษาอธิการบดีมหาวิทยาลัยสวนดุสิต นำเสนอบทความเรื่อง “กระตุ้นอย่างไร? “คนมหาวิทยาลัย” จึงจะตื่นตัว” ความว่า รายงาน The Future of Jobs Report 2025 ของ World Economic Forum ซึ่งสำรวจนายจ้างกว่า 1,000 องค์กร ครอบคลุมแรงงานมากกว่า 14 ล้านคนใน 55 ประเทศ ระบุว่า ภายในปี 2030 โลกจะมีตำแหน่งงานใหม่เกิดขึ้นประมาณ 170 ล้านตำแหน่ง ขณะที่งานเดิมกว่า 92 ล้านตำแหน่งจะหายไป และเกือบ 40% ของทักษะหลักในการทำงานจะเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ช่องว่างด้านทักษะ (Skills Gap) กลายเป็นความท้าทายสำคัญที่สุดขององค์กรทั่วโลก 

เมื่อ "โลกเปลี่ยน" เป็นความชัดเจนที่เห็น ๆ กันอยู่แล้ว ถ้ามองมายัง "มหาวิทยาลัยเปลี่ยนเร็วพอหรือยัง" และเมื่อมองให้ลึกลงไป คำถามคือ "คนในมหาวิทยาลัย...ตื่นตัวพอแล้วหรือยัง" 

"โลกเปลี่ยน" เป็นความชัดเจนที่ทุกคนมองเห็นและปฏิเสธไม่ได้ เมื่อมองต่อจะเกิดคำถามว่า "มหาวิทยาลัยเปลี่ยนเร็วพอแล้วหรือยัง" และเมื่อมองลึกลงไปกว่านั้น "คนในมหาวิทยาลัย...ตื่นตัวพอแล้วหรือยัง" 

คนมหาวิทยาลัยหลายคนอาจตอบทันทีว่า ทุกคนต่างทำงานหนักอยู่ เมื่อองค์กรเต็มไปด้วยบุคลากรที่ทุ่มเท ขยัน และรับผิดชอบ แต่พลังส่วนใหญ่ถูกใช้ไปกับการรักษาระบบเดิม มากกว่าการสร้างวิธีคิดหรือแนวทางใหม่ ผลลัพธ์คือองค์กรยังคงทำงาน
ได้ดีตามกรอบเดิม และปรับตัวได้ช้าต่อโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ผลสะท้อนกลับนี้ กลับไม่ได้แสดงว่าองค์กรกำลังเปลี่ยนแปลง 

Gallup รายงานว่า ในปี 2025 มีพนักงานทั่วโลกประมาณร้อยละ 20 เท่านั้นที่มีส่วนร่วมกับงาน (Employee Engagement) ขณะที่คนส่วนใหญ่ทำงาน "ตามหน้าที่" มากกว่าทำด้วยความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ความสูญเสียจากการขาดความผูกพันนี้ส่งผลต่อประสิทธิภาพและนวัตกรรมขององค์กรทั่วโลก ซึ่งตัวเลขดังกล่าวนี้ชี้ให้เห็นว่าปัญหาขององค์กรยุคใหม่คือ การมีคนจำนวนมากที่ ไม่รู้สึกว่าสิ่งที่ตนทำมีความหมาย หรือสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลง 

สาเหตุสำคัญประการหนึ่งคือ หลายองค์กรยังให้รางวัลกับการทำงานตามระเบียบมากกว่าการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความผิดพลาดถูกมองว่าเป็นความล้มเหลว มากกว่าจะเป็นโอกาสในการเรียนรู้ เมื่อคนรู้สึกว่าการทดลองมีความเสี่ยง แต่การอยู่เฉย ๆ ปลอดภัยกว่า ความคิดใหม่ค่อย ๆ หายไป คนเลือกทำตามแบบเดิม รอคำสั่ง และหลีกเลี่ยงการเสนอความคิดเห็น องค์กรก็ค่อย ๆ สูญเสียพลังในการเรียนรู้โดยไม่รู้ตัว 

ศาสตราจารย์ Amy Edmondson แห่ง Harvard Business School อธิบายแนวคิด Psychological Safety ไว้ว่า องค์กรที่เปิดพื้นที่ให้คนกล้าพูด กล้าถาม กล้าทดลอง และกล้ายอมรับความผิดพลาด จะมีศักยภาพในการสร้างนวัตกรรมสูงกว่าองค์กรที่คนทำงานด้วยความหวาดกลัว กล่าวคือ ความตื่นตัวของบุคลากรไม่ได้เกิดจากการสั่งการ แต่เกิดจากการที่ทุกคนรู้สึกว่า "เสียงของตนเองมีคุณค่า" 

มหาวิทยาลัยชั้นนำของโลกต่างเข้าใจหลักการนี้ดี อาทิ Massachusetts Institute of Technology (MIT) มีชื่อเสียงเพราะมีนักวิจัยระดับโลก ประกอบกับ MIT สร้างระบบที่เชื่อมโยงการเรียน การวิจัย และการแก้ปัญหาจริงเข้าด้วยกัน ผ่านห้องปฏิบัติการ ศูนย์วิจัย และเครือข่ายอุตสาหกรรม โดยเปิดโอกาสให้นักศึกษาและบุคลากรได้ทดลองแนวคิดใหม่ แม้ยังไม่มั่นใจว่าจะประสบความสำเร็จหรือไม่ เพราะคุณค่าที่แท้จริงเกิดขึ้นแล้วผ่านการเรียนรู้จากการลงมือทำ 

Stanford University สร้าง “Stanford d.school” ที่เปิดพื้นที่ให้วิศวกร แพทย์ นักธุรกิจ นักออกแบบ และนักมนุษยศาสตร์ร่วมกันแก้ปัญหาจริงด้วยกระบวนการ Design Thinking เป้าหมายคือการสร้างผู้ที่สามารถเรียนรู้ ทำงานร่วมกับผู้อื่น และปรับตัวต่อโจทย์ใหม่ได้ตลอดเวลา ไม่ใช่การสร้างผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ขณะที่ University of Oxford กำลังขยายการเรียนรู้แบบสหวิทยาการ พร้อมนำ AI มาสนับสนุนการเรียน การวิจัย และการบริหารมหาวิทยาลัย โดยยืนยันชัดเจนว่า AI ไม่ใช่ผู้แทนมนุษย์ แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้มนุษย์ตัดสินใจได้ดีขึ้น ส่วน Aalto University ประเทศฟินแลนด์ เลือกทลายกำแพงระหว่างคณะวิชา เปิดพื้นที่ให้ศาสตร์ด้านเทคโนโลยี ธุรกิจ ศิลปะ และสังคมศาสตร์ทำงานร่วมกัน เพราะเชื่อว่าปัญหาที่ซับซ้อนของโลกยุคใหม่ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วย
ศาสตร์เดียว 

เมื่อมองให้ลึกแล้วจะพบว่า มหาวิทยาลัยที่กล่าวมาต่างมีจุดร่วมที่น่าสนใจคือ ไม่ได้เริ่มต้นจากการพยายาม "เปลี่ยนคน" แต่เริ่มจากการเปลี่ยนระบบ เปลี่ยนวัฒนธรรม และเปลี่ยนวิธีคิดขององค์กรให้เอื้อต่อการเรียนรู้ การทดลอง และการมีส่วนร่วม บทเรียนของมหาวิทยาลัยในต่างประเทศนี้ มีความหมายสำหรับมหาวิทยาลัยไทย เพราะการสร้างความตื่นตัวให้กับ“คนมหาวิทยาลัย” ไม่ใช่หน้าที่ของบุคลากรกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง 

ผู้บริหารต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้ควบคุมมาเป็นผู้อำนวยความเปลี่ยนแปลง (Change Enabler) ด้วยการสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน เปิดพื้นที่ให้เกิดการมีส่วนร่วม และสนับสนุนการทดลองสิ่งใหม่ อาจารย์ต้องก้าวจากผู้ถ่ายทอดความรู้สู่ผู้ออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ที่ช่วยพัฒนาการคิดวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ และการแก้ปัญหาในโลกจริง บุคลากรสายสนับสนุนต้องมองงานประจำเป็นพื้นที่ของนวัตกรรม ใช้ข้อมูลและ AI เพื่อพัฒนากระบวนการทำงานและยกระดับการบริการ ขณะที่นักศึกษาต้องเปลี่ยนจากผู้รอรับความรู้มาเป็นผู้ร่วมสร้างองค์ความรู้ และพัฒนาทักษะการเรียนรู้ตลอดชีวิต 

ในวันที่องค์ความรู้เกิดขึ้นใหม่ทุกวัน ความได้เปรียบของมหาวิทยาลัยจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำให้ "คนมหาวิทยาลัย" ทุกคนอยากเรียนรู้ อยากสร้างสรรค์ และอยากเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง เมื่อมหาวิทยาลัยต้องการก้าวสู่การเป็นองค์กรแห่งอนาคต มหาวิทยาลัยก็ต้องคิดในมุมมองใหม่ว่า "มหาวิทยาลัยได้สร้างระบบที่ทำให้ “คนมหาวิทยาลัย” อยากลุกขึ้นมาสร้างการเปลี่ยนแปลงแล้วหรือยัง" 

เพราะเมื่อคนในมหาวิทยาลัยตระหนักถึงคุณค่าของบทบาทตนเอง รู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร และได้รับโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การเปลี่ยนแปลงจะกลายเป็นวัฒนธรรมที่ฝังรากอยู่ในองค์กร และเป็นพลังสำคัญที่ทำให้มหาวิทยาลัยก้าวทันโลก พร้อมสร้างคุณค่าที่ยั่งยืนให้แก่สังคมในอนาคตครับ