สัมภาษณ์พิเศษ
วันที่ 7 พฤศจิกายน 2568 ที่ศาลาว่าการกรุงเทพมหานคร นายต่อศักดิ์ โชติมงคล ประธานที่ปรึกษาผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร (กทม.) ได้เปิดเผยถึงแนวคิด ทิศทาง และโจทย์สำคัญที่ทีมผู้บริหาร กทม.ชุดปัจจุบัน นำโดย นายชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร ต้องตอบให้ได้ก่อนการตัดสินใจเดินหน้าสำหรับการเลือกตั้งสมัยต่อไป โดยเน้นย้ำว่า โจทย์ของการทำงานในวันนี้ได้ก้าวข้ามเรื่องการเลือกตั้งไปแล้ว แต่เป็นการตอบคำถามว่าจะสามารถทำอะไรได้ดีกว่าเดิมหรือไม่
นายต่อศักดิ์กล่าวว่า สิ่งที่ผู้บริหารหลายคนในอดีตพยายามทำแต่ไม่ประสบความสำเร็จอย่างลึกซึ้งคือ การบริหารจัดการภายในองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องระเบียบ กระบวนการทำงาน Code of Conduct และการเพิ่มประสิทธิภาพ, ในอดีต โครงสร้าง กทม. ถูกแบ่งแยกเป็น "กล่อง" อย่างชัดเจน ซึ่งคล้ายกับการเมืองระดับชาติที่แต่ละกระทรวงถูกแบ่งตามโควตาของพรรคการเมือง ในยุคก่อนหน้า กทม. มีการแบ่งโควตาทางการเมือง โดยมีคนมาจากการเลือกตั้งของพรรคผู้ว่าฯ และผู้มีอุปการคุณ (ผู้สนับสนุน) ทำให้แต่ละกองไม่สามารถก้าวก่ายกันได้
แต่ในยุคปัจจุบัน ผู้ว่าฯ ชัชชาติไม่ได้มี "กล่อง" ทำให้งานสามารถดำเนินไปในลักษณะ "ข้ามกล่อง" (cross-departmental) ได้อย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน การเห็นภาพรวมของการเชื่อมโยงข้ามกองนี้ ทำให้ตระหนักว่า กทม. ต้องบริหารจัดการเหมือนเทศมนตรีที่สามารถเชื่อมโยงการทำงานได้ข้ามกอง ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือการเชื่อมโยงงานด้านการศึกษาเข้ากับสำนักอนามัยในการดูแลเด็ก ซึ่งเป็นสิ่งที่เมื่อก่อนทำไม่ได้ เมื่อเห็นการทำงานที่ซ้ำซ้อนกัน ทีมผู้บริหารจึงมุ่งเน้นการบูรณาการ แยกแยะภารกิจที่ซ้ำซ้อน และจัดกลุ่มงานใหม่ หัวใจหลักที่แท้จริงของการบริหาร กทม. ในวันนี้จึงเป็นภารกิจภายใน
ประธานที่ปรึกษาฯ ได้กล่าวถึงมุมมองทางการเมืองของทีมว่า ในแง่การเมืองแบบดั้งเดิม ทีมผู้บริหารชุดนี้เปรียบเสมือน "วุ้น" หรือ "ทารก" คือไม่มีเครือข่ายและโครงสร้างแบบนักการเมืองดั้งเดิมที่สั่งสมมานานกว่าสิบปี
"หากผู้ว่าฯ ชัชชาติต้องการเป็นนักการเมือง ท่านคงไม่ลาออกจากพรรคเพื่อไทยมาตั้งแต่แรก จุดยืนของทีมจึงเป็นการเอา 'งานเมือง' เป็นตัวหลัก ไม่ใช่การเมืองเพื่อชิงอำนาจ หากทำได้ดีและประชาชนยอมรับ การทำงานเช่นนี้อาจนำไปสู่การเปลี่ยนวิธีการบริหารเมืองแบบใหม่ได้
สิ่งที่เป็นความท้าทายที่สุดในการบริหารงานที่ผ่านมา คือการสร้างความเชื่อมั่นและความศรัทธา (Trust) ให้กับประชาชน ซึ่งผู้ว่าฯ สามารถสร้างได้เพราะท่านไม่ได้เป็นนักการเมืองที่ต้องเลือกข้างสีใดสีหนึ่ง ความเชื่อมั่นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นง่ายๆ แต่ยังรวมถึงการที่ข้าราชการหรือเขตต้องไว้ใจประชาชนด้วย ซึ่งรวมถึงการวางใจซึ่งกันและกันว่า เมื่อสั่งการแล้วงานจะไม่ถูกนำไปดองไว้ นอกจากนี้ การรักษาความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของประชาชน (Co-creation/Collaboration) เป็นเรื่องที่ยากที่สุดที่ต้องมีระบบการจัดการที่ดี"
นายต่อศักดิ์ยกตัวอย่างประสบการณ์การบริหารที่ประสบความสำเร็จ เช่น การจัดการปัญหาประจำวันผ่านระบบ Traffy Fondue ซึ่งสามารถลดระยะเวลาการแก้ปัญหาจาก 2 เดือนเหลือเพียง 2 วัน แม้จะมีปัญหาเดิมหรือเรื่องมั่วเข้ามา แต่ปัจจุบันมีการแก้ไขปัญหาไปแล้วกว่า 7-8 แสนเรื่อง จากกว่าล้านเรื่อง จนกลายเป็นกระบวนการทำงานของเขตไปโดยที่ผู้ว่าฯ ไม่ต้องเกี่ยวข้องโดยตรง ซึ่งถือเป็นความสำเร็จ
นอกจากนี้ ยังมีการจัดการปัญหาน้ำท่วมที่เมื่อก่อนมีการรายงานจุดเสี่ยงหลักเพียง 28 จุด แต่เมื่อใช้ Traffy Fondue ในการประเมินจุดเสี่ยงจริง ๆ พบว่ามีถึง 737 จุด ทีมได้จัดกลุ่มปัญหาและดำเนินการแก้ไขโครงการสำคัญ เช่น การจัดการน้ำในพื้นที่ลาดพร้าว/รัชดาภิเษก โดยทำไปแล้ว 5 โครงการจาก 8 โครงการหลัก ซึ่งคาดว่าจะเสร็จสิ้นภายในสิ้นปีนี้ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงวิวัฒนาการในการแก้ปัญหารายวันอย่างเป็นรูปธรรม
สำหรับทิศทางและภารกิจในการเดินหน้าสมัยต่อไป นายต่อศักดิ์เน้นย้ำว่า ผู้ว่าฯ ต้องการให้ทีมตอบให้ได้ว่าจะทำอะไรได้ดีกว่าเดิม หากทำในสิ่งที่ทำอยู่แล้วได้ ก็ควรให้คนอื่นมาทำต่อ เพราะทีมได้วางแพลตฟอร์มไปแล้ว
ด้านภารกิจหลักในอนาคตที่ต้องการดำเนินการคือ 1.การปฏิรูปโครงสร้างการบริหารจัดการภายใน ต้องมีการรื้อและปรับรูปแบบโครงสร้างข้าราชการใหม่ทั้งหมด เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เพราะปัจจุบันมีปัญหาค่าใช้จ่ายจำนวนมากจากผู้เกษียณ (450,000 บาทต่อคนต่อปี และค่ารักษาพยาบาลที่เพิ่มขึ้น 12% ต่อปี) ซึ่งต้องมีการหาทางออก เช่น การหยุดรับคน หรือการเปลี่ยนไปใช้ระบบพนักงาน รวมถึงการแก้ไขปัญหาข้อบัญญัติและระเบียบที่ค้างคา
2.การโคลนนิ่งความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ (AI Cloning) เนื่องจากความสามารถในการจัดการน้ำท่วมยังต้องพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียว (นายวิศณุ ทรัพย์สมพล รองผู้ว่าฯกทม.) ทีมจึงมีเป้าหมายที่จะนำความสามารถและวิธีการคิดของผู้เชี่ยวชาญด้านน้ำมาสร้างเป็นระบบ AI เพื่อให้ทุกคนสามารถใช้เป็นเครื่องมือมาตรฐานในการจัดการน้ำได้
3.การวางแผนยุทธศาสตร์ระยะยาว ทุกสำนักต้องมีแผนการทำงานระยะ 1, 3, และ 5 ปีที่ชัดเจน โดยสำนักยุทธศาสตร์และประเมินผล จะเป็นผู้กำหนดแผน 5 ปี เชื่อมโยงกับสำนักการวางผังและพัฒนาเมืองและสำนักงบประมาณกรุงเทพมหานครอย่างเป็นระบบ ซึ่งเป็นสิ่งที่แผนชาติ 20 ปีไม่เคยทำได้
4.นโยบายสาธารณสุขล้ำหน้า (Genome Technology) ต้องการเริ่มใช้เทคโนโลยีจีโนม (Genome Technology) เพื่อศึกษาแผนที่สุขภาพของคนต่อคน แม้จะเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 5 ปี กว่าจะเห็นผล แต่ต้องเริ่มดำเนินการจัดหาบุคลากร เครื่องมือ และความรู้ในวันนี้
นายต่อศักดิ์ย้ำถึงปัญหาอุปสรรคสำคัญคือ อำนาจที่ไม่ได้อยู่ในมือของ กทม. เมื่อต้องจัดการกับหน่วยงานภายนอก หรือการพิจารณาพระราชบัญญัติ ซึ่งต้องผ่านการเมืองและผลประโยชน์ ทำให้การแก้ไขปัญหาติดขัด ในส่วนของสภา กทม. นั้น ทีมผู้บริหารต้องการเน้นการทำงานร่วมกัน โดยมุ่งเน้นการออกกฎหมายและข้อบัญญัติเพื่อสนับสนุนการบริหารงาน ไร้การแทรกแซงงานบริหาร เช่น การซ่อมถนน ทีมงานชุดปัจจุบันมีจุดมุ่งหมายและความเชื่อว่า การทำงานเป็นหลักจะสามารถเปลี่ยนวิธีการบริหารเมืองได้ และหากทำงานได้ดี มีรูปแบบกระบวนการที่ชัดเจน คนอื่นก็จะสามารถนำไปทำต่อได้
"เป้าหมายสูงสุดของทีมผู้บริหาร กทม. ชุดปัจจุบันในการเดินหน้าต่อไปไม่ใช่การช่วงชิงอำนาจทางการเมือง แต่คือการพัฒนากรุงเทพมหานครให้ดีกว่าเดิม ผ่านการปฏิรูปโครงสร้างภายในครั้งใหญ่ การนำเทคโนโลยี AI และ Genome มาใช้ในการบริหารจัดการเมืองและสาธารณสุขอย่างเป็นรูปธรรม โดยการตัดสินใจว่าจะเดินหน้าต่อหรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับความชัดเจนของแผนงานที่จะต้องตอบโจทย์ให้ได้ว่า 'อะไรคือสิ่งที่ทำได้ดีกว่าเดิม' ซึ่งทั้งหมดนี้ ท่านผู้ว่าฯ ได้มอบโจทย์ให้ทีมงานสรุปให้ได้ภายในเดือนพฤศจิกายน เพื่อกำหนดทิศทางของเมืองในอนาคตต่อไป" นายต่อศักดิ์ กล่าวทิ้งท้าย