ผู้นำองค์กร ไม่ใช่แค่นโยบาย...(ต้องมุ่งสู่ปฏิบัติ)

รศ. ดร.สุขุม เฉลยทรัพย์

ที่ปรึกษาอธิการบดีมหาวิทยาลัยสวนดุสิต 

ช่วงทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรทุกแห่งและทุกประเภทต้องเผชิญแรงกดดันรอบด้าน ทั้งการแข่งขันด้านคุณภาพ ความคาดหวังจากสังคม การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และข้อจำกัดด้านทรัพยากร ภายใต้บริบทเช่นนี้ “นโยบาย” ถูกยกให้เป็นเครื่องมือสำคัญของผู้นำองค์กรในการกำหนดทิศทางและสร้างความหวังร่วมกัน แต่ในทางปฏิบัติที่พบเห็นอยู่บ่อย ๆ คือ นโยบายที่เขียนและประกาศไว้หยุดนิ่งเป็นแค่เอกสาร แผนกลยุทธ์ หรือถ้อยคำงามหรูในห้องประชุม โดยไม่สามารถแปรเปลี่ยนเป็นการกระทำที่จับต้องได้จริง

คำถามสำคัญที่ชวนคิดคือ ถ้านโยบายขององค์กร “ดีมาก” แต่ผู้นำองค์กรไม่สามารถทำให้นโยบายเหล่านั้น “เกิดผลจริง” องค์กรจะก้าวหน้าไปได้อย่างไรกัน!!!

เหตุผลที่ผู้นำองค์กรการศึกษา โดยเฉพาะมหาวิทยาลัยต้องแปลงนโยบายสู่การปฏิบัติ เนื่องจากนโยบายมีคุณค่าในฐานะกรอบความคิดและทิศทาง (frame & direction) แต่คุณค่าจริงจะเกิดขึ้นเมื่อนโยบายถูกถ่ายทอดไปสู่การปฏิบัติในระดับหน่วยงาน บุคลากร และผู้เรียน หากองค์กรล้มเหลวในการนำนโยบายสู่การปฏิบัติ ผลเสีย(หาย)ที่จะตามมา เช่น ประสิทธิภาพการบริหารจัดการไม่ดี ส่งผลกระทบโดยตรงต่อคุณภาพการเรียนรู้ ความเชื่อมั่นของบุคลากร และความไว้วางใจของสังคมที่มีต่อสถาบันการศึกษา

ผู้นำที่หยุดอยู่แค่การประกาศนโยบาย มักสร้าง “ช่องว่างระหว่างคำพูดกับความจริง” (policy–practice gap) ช่องว่างนี้ เมื่อสะสมต่อเนื่องจะทำให้บุคลากรเกิดความรู้สึกและเห็นว่านโยบายเป็นภาระหรือพิธีกรรมเชิงเอกสาร มากกว่าจะเป็นเครื่องมือพัฒนาองค์กร ในทางตรงกันข้าม ผู้นำที่สามารถแปลงนโยบายให้กลายเป็นการปฏิบัติและเห็นผลจริง จะทำให้นโยบายกลายเป็นพลังร่วม และก่อให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งผลลัพธ์มากกว่าภาพลักษณ์

การนำนโยบายสู่การปฏิบัติ ผู้นำต้องทำอย่างไรบ้าง? ประการแรก ผู้นำต้องสามารถ “แปลนโยบาย” ให้ชัดเจน นโยบายเชิงนามธรรม เช่น การเป็นมหาวิทยาลัยนวัตกรรม หรือการมุ่งสู่ความเป็นสากล จำเป็นต้องถูกถอดรหัสให้เป็นเป้าหมายเชิงปฏิบัติ ตัวชี้วัด และบทบาทหน้าที่ที่แต่ละหน่วยงานเข้าใจตรงกัน หากนโยบายยังคลุมเครือ การปฏิบัติย่อมกระจัดกระจายและขาดทิศทาง

ประการที่สอง นโยบายต้องเชื่อมโยงกับโครงสร้างและทรัพยากรอย่างเป็นรูปธรรม การคาดหวังให้บุคลากรเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีทำงาน โดยไม่มีการสนับสนุนด้านงบประมาณ เวลา หรือการพัฒนาศักยภาพ เป็นความคาดหวังที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง การนำนโยบายสู่การปฏิบัติ ไม่ใช่การสั่งการ แต่คือการออกแบบระบบสนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้จริง

ประการที่สาม ผู้นำต้องมีบทบาทเชิงรุกในฐานะ “ผู้ร่วมขับเคลื่อน” ไม่ใช่แค่ผู้กำหนดนโยบาย การลงพื้นที่ รับฟังข้อจำกัดจริง และติดตามผลอย่างต่อเนื่อง จะช่วยลดช่องว่างระหว่างระดับนโยบายกับระดับปฏิบัติ และทำให้นโยบายไม่หลุดจากบริบทของหน่วยงาน

เมื่อการนำนโยบายสู่การปฏิบัติล้มเหลว ผู้นำต้องบริหารจัดการอย่างไรบ้าง? ในความเป็นจริงแล้ว ไม่มีนโยบายใดที่ปราศจากความเสี่ยงต่อความล้มเหลว สิ่งที่สะท้อนภาวะผู้นำที่แท้จริง ไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความผิดพลาด แต่คือวิธีการจัดการกับความล้มเหลว ผู้นำองค์กรควรมองความล้มเหลวในฐานะกระบวนการเรียนรู้ มากกว่าการมองหา “ผู้รับผิดชอบ”

การทบทวนนโยบายอย่างตรงไปตรงมา เปิดพื้นที่ให้บุคลากรสะท้อนปัญหา และยอมรับว่านโยบายบางส่วนอาจไม่สอดคล้องกับบริบทจริง เป็นหัวใจสำคัญของการฟื้นฟูความเชื่อมั่น ผู้นำที่กล้าปรับ เปลี่ยน หรือแม้แต่ยุตินโยบายที่ไม่ก่อให้เกิดผล แสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบมากกว่าการยึดติดกับแผนเดิมเพียงเพื่อรักษาภาพลักษณ์เชิงอำนาจ

ปัจจัยที่เอื้อต่อความสำเร็จของการนำนโยบายสู่การปฏิบัติ ประกอบด้วย 1) ความชัดเจนและความต่อเนื่องของผู้นำ นโยบายที่ต้องไม่เปลี่ยนไปตามกระแสหรือเปลี่ยนตามตัวบุคคล เพราะมีผลต่อการขับเคลื่อนนโยบายที่เป็นรูปธรรมและยั่งยืน 2) วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดพื้นที่ให้เกิดการมีส่วนร่วม เมื่อบุคลากรรู้สึกว่าเป็นเจ้าของนโยบายร่วมกัน การปฏิบัติจะเกิดขึ้นด้วยความสมัครใจมากกว่าการบังคับ และ 3) เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ถูกมองข้ามแต่สำคัญ คือ บทบาทของผู้นำในฐานะ “ตัวแบบเชิงพฤติกรรม”

นโยบายจะไร้พลังและว่างเปล่า หากพฤติกรรมของผู้นำสวนทางกับสิ่งที่ตนเองประกาศไว้ ผู้นำที่ส่งเสริมการทำงานแบบมีส่วนร่วมแต่ตัดสินใจแบบรวมศูนย์ หรือผู้นำที่พูดถึงคุณภาพแต่ให้คุณค่ากับตัวเลขมากกว่ากระบวนการเรียนรู้ ส่งผลให้นโยบายกลายเป็นเพียงวาทกรรมเชิงสัญลักษณ์ ในองค์กรการศึกษา พฤติกรรมของผู้นำจะเป็น “ข้อความทางนโยบาย” ที่สำคัญกว่าถ้อยคำ

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ข้อสรุปที่ควรตั้งคำถามตรงไปตรงมาว่า ปัญหาขององค์กรในปัจจุบันคงไม่ได้อยู่ที่การขาดนโยบาย แต่อยู่ที่การมี “นโยบายมาก แต่ลงมือทำน้อย” ผู้นำองค์กรที่มัวยึดติดกับการประกาศวิสัยทัศน์หรือแผนกลยุทธ์ แต่ขาดการลงมือเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นจริงก็คงเป็น ‘ผู้นำที่ว่างเปล่า’ เท่านั้น

โลกแห่งการทำงานองค์กรถูกตัดสินจากผลลัพธ์เชิงประจักษ์ที่เกิดขึ้นและเห็นผล องค์กรไม่ได้ถูกจดจำจากความหรูของถ้อยคำเชิงนโยบาย ดังนั้น ผู้นำองค์กรต้องสร้าง “ตัวตน” ผ่านผลงานที่จับต้องได้ นโยบายที่ไม่เคย “เดินทาง” ภายใต้การกำกับของผู้นำจะเป็นความล้มเหลวในเชิงการบริหารและทำลายความน่าเชื่อถือ เพราะสังคมมองว่าผู้นำจริงของ ณ วันนี้ คือผู้ที่ทำให้นโยบาย “เกิดผล” ไม่ใช่ “ฟังดูดี” ครับ