“31 ปี สำนักกิจการพิเศษ มหาวิทยาลัยสวนดุสิต”

ผศ.ดร.พิทักษ์ จันทร์เจริญ อธิการบดีมหาวิทยาลัยสวนดุสิต รศ.ดร.สุขุม เฉลยทรัพย์ ประธานที่ปรึกษาอธิการบดีมหาวิทยาลัยสวนดุสิต และ ศ.ดร.ศิโรจน์ ผลพันธิน ที่ปรึกษาอธิการบดีมหาวิทยาลัยสวนดุสิต นำเสนอบทความเรื่อง “31 ปี สำนักกิจการพิเศษ มหาวิทยาลัยสวนดุสิต” ความว่า ยามที่มหาวิทยาลัยต้องเผชิญกับจำนวนนักศึกษาที่ลดลงและข้อจำกัดด้านรายได้ คำถามเชิงยุทธศาสตร์สำคัญที่ปรากฏขึ้นในใจของผู้บริหารย่อมไม่พ้นว่า “หน่วยธุรกิจวิชาการของมหาวิทยาลัยควรอยู่รอดด้วยอะไร” คำถามนี้จุดไฟความคิดเพื่อให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องร่วมกันค้นหาและกำหนดอนาคตขององค์กร 

ในวาระที่ สำนักกิจการพิเศษ หน่วยธุรกิจวิชาการของมหาวิทยาลัยสวนดุสิต ก้าวเข้าสู่ปีที่ 31 พบว่าประสบการณ์ตลอดสามทศวรรษให้คำตอบที่น่าสนใจและแตกต่างว่า การอยู่รอดไม่ได้เกิดจากการตั้งเป้าหมายไว้ที่ “กำไร” เป็นหมุดหมายแรก แต่มองที่ความสามารถในการทำให้ธุรกิจ การเรียนรู้ และคุณค่าต่อมหาวิทยาลัยและสังคมเติบโตไปพร้อม ๆ กัน 

หลักฐานรองรับเชิงประจักษ์ล่าสุดคือ รายได้รวมของสำนักกิจการพิเศษในรอบ 9 เดือนที่ผ่านมาอยู่ที่ 94.27 ล้านบาท กำไรสุทธิกว่า 7.62 ล้านบาท และสามารถนำส่งเงินกลับไปสนับสนุนภารกิจของมหาวิทยาลัยอีกเกือบ 10 ล้านบาท ตัวเลขนี้ได้สะท้อนถึงประสิทธิภาพทางธุรกิจ พร้อมกับยืนยันว่า “ธุรกิจวิชาการ” สามารถสร้างความเข้มแข็งทางการเงินควบคู่กับคุณค่าทางการศึกษาได้ 

ผศ.ดร.พิทักษ์ จันทร์เจริญ อธิการบดีมหาวิทยาลัยสวนดุสิต มองว่าสำนักกิจการพิเศษเป็นทั้งแหล่งรายได้เสริมและกลไกสำคัญในการทำให้อัตลักษณ์ของมหาวิทยาลัยปรากฏเป็นรูปธรรม ทั้งด้าน อาหาร ปฐมวัย บริการ พยาบาลและสุขภาวะ และกฎหมายและการเมือง ซึ่งเชื่อมโยงกับทิศทางการพัฒนาประเทศ “Thailand 10 Plus” และร่างแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 14 ไปพร้อมกัน ตลอดจน SDU Goal 2025–2028 และ “The Power of SDU” ที่ขับเคลื่อนด้วยหลัก RAISE (Recognition Achievement Innovation Sustainability Ecosystem) ดังนั้น แผนการดำเนินงานปี 2570 ภายใต้แนวคิด “ประสานพลัง ปลุกศักยภาพ สู่ความสำเร็จร่วมกัน” จะเป็นแผนธุรกิจ ที่จะนำเอาศักยภาพมหาวิทยาลัยสวนดุสิตที่มีอยู่มาแปรเปลี่ยนให้เป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ 

ในมุมของ รศ.ดร.สุขุม เฉลยทรัพย์ ประธานที่ปรึกษาอธิการบดี มองว่าการขับเคลื่อนสำนักกิจการพิเศษต้องอาศัยการแปลงนโยบายไปสู่เป้าหมายและน้ำหนักที่วัดผลได้ โดยกำหนดความสำคัญของ 4 หน่วยงานหลัก ได้แก่ ครัวสวนดุสิต ร้อยละ 30 สำนักงานอำนวยการ ร้อยละ 27 ศูนย์บริหารกายเพื่อสุขภาพ ร้อยละ 23 และอาคารอเนกประสงค์ ร้อยละ 20 ตามลำดับ อย่างไรก็ตาม สาระสำคัญต้องมองข้าม “ตัวเลข” ไปที่ “การนิยามคุณค่าของแต่ละหน่วยงานใหม่” ด้วย 

ครัวสวนดุสิตต้องก้าวจากโรงครัวสู่ “SDU Healthy and Smart Kitchen” ที่เชื่อมอาหาร สุขภาพ ความปลอดภัย และการเรียนรู้ อาคารอเนกประสงค์ต้องพัฒนาจากพื้นที่ให้เช่าสู่ “SDU Smart Event and Learning Space” ที่เปิดพื้นที่ให้นักศึกษาเรียนรู้จากงานจริง ศูนย์บริหารกายเพื่อสุขภาพต้องก้าวจากฟิตเนสสู่ “SDU Wellness Center” ภายใต้แนวคิด “กินดี ขยับดี สุขภาพดี” ขณะที่สำนักงานอำนวยการต้องพัฒนาเป็น “SMART Business Affairs” ที่ใช้ข้อมูลเป็นฐานของการบริหารและการตัดสินใจ 

อย่างไรก็ตาม การที่สำนักกิจการพิเศษมีแผนธุรกิจที่ดี ตัวเลขที่ดี และระบบบริหารที่ดี น่าจะยังไม่พอ เนื่องจากยังไม่แตกต่างจากหน่วยธุรกิจทั่วไป สิ่งที่ทำให้ 31 ปีของสำนักกิจการพิเศษมีความหมาย คือฐานความคิดเรื่อง “ธุรกิจวิชาการ” ที่ ศ.ดร.ศิโรจน์ ผลพันธิน ที่ปรึกษาอธิการบดี วางไว้ตั้งแต่แรกเริ่ม โดยเริ่มจากคำถามว่า “นักศึกษาได้เรียนรู้อะไรจากการทำงาน” แทนที่จะมองว่าโครงการฝึกปฏิบัติการต้องสร้างกำไรเท่าใด 

แนวคิดนี้ทำให้พื้นที่ธุรกิจกลายเป็นพื้นที่เรียนรู้ นักศึกษาได้ฝึกอยู่ในสถานการณ์จริง ต้องพบลูกค้าจริง รับคำวิจารณ์จริง แก้ปัญหาจริง และเรียนรู้ผลของการตัดสินใจจริง เช่นเดียวกับโครงการ “จากฟาร์มสู่โต๊ะอาหาร” ที่รับซื้อข้าวพันธุ์ กข43 จากเกษตรกรจังหวัดสุพรรณบุรีโดยตรง สิ่งที่เกิดขึ้นที่ได้มากกว่าการได้วัตถุดิบคุณภาพ ก็คือการเรียนรู้ห่วงโซ่เศรษฐกิจตั้งแต่ผู้ผลิตจนถึงผู้บริโภค 

ความหมายของธุรกิจวิชาการมีความลึกซึ้งเกินกว่าการดำเนินกิจกรรมเพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม เพราะทุกผลิตภัณฑ์ ทุกบริการ และทุกกระบวนการต้องสามารถอธิบายได้ว่า “ความรู้อยู่ตรงไหน” อาหารหนึ่งจานไม่ได้มีเพียงรสชาติ แต่มีภูมิปัญญา เทคนิค และเรื่องราวอยู่เบื้องหลัง การดูแลสุขภาพไม่ใช่เพียงการออกกำลังกาย แต่เชื่อมโยงกับความรู้ทางวิทยาศาสตร์และการดำเนินชีวิต แม้แต่การลดการใช้กล่องโฟมและกลับมาใช้ภาชนะที่นำกลับมาใช้ได้ ก็สามารถสร้างวินัยและความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อม 

สิ่งที่ซ่อนอยู่ภายใต้การดำเนินงาน “ธุรกิจวิชาการ” สามารถเรียกว่า “กำไรทางความรู้” ซึ่งไม่ได้แสดงอยู่ในงบกำไรขาดทุน แต่เป็นกำไรทางความรู้ที่ติดตัวนักศึกษา บุคลากร และผู้รับบริการที่มาจากพื้นที่ของมหาวิทยาลัย 

เมื่อมองแนวคิดของผู้เขียนทั้งสามร่วมกัน จะเห็นโครงสร้างของสำนักกิจการพิเศษอย่างชัดเจน กล่าวคือ ผศ.ดร.พิทักษ์ จันทร์เจริญ ตอบคำถามว่า “ทำไม” ด้วยการกำหนดทิศทางให้สอดคล้องกับอัตลักษณ์มหาวิทยาลัยและบริบทประเทศ รศ.ดร.สุขุม เฉลยทรัพย์ ตอบคำถามว่า “อย่างไร” ด้วยการแปลงยุทธศาสตร์สู่แผนงาน เป้าหมาย และผลลัพธ์ที่วัดได้ ขณะที่ ศ.ดร.ศิโรจน์ ผลพันธิน ตอบคำถามว่า “เพื่ออะไร” ด้วยการยืนยันว่า ปลายทางของธุรกิจมหาวิทยาลัยต้องกลับคืนสู่การสร้างความรู้และการเรียนรู้ 

ทำไม–อย่างไร–เพื่ออะไร สามคำถามนี้เป็นวงจรแนวคิดที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันสำหรับการบริหารสำนักกิจการพิเศษ เพราะองค์กรแห่งนี้ไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่าง “ธุรกิจที่ดี” กับ “แหล่งเรียนรู้ที่ดี” เมื่อทั้งสองสิ่งออกแบบให้กลมกลืนเป็นเรื่องเดียวกันตั้งแต่ต้น 

31 ปี สำนักกิจการพิเศษ นอกจากจะเป็นวาระของการย้อนมองความสำเร็จที่ผ่านมาแล้ว ยังเป็นหลักฐานของการเดินทางจาก “พื้นที่ฝึกปฏิบัติ” สู่ “พื้นที่สร้างคุณค่า” และกำลังก้าวต่อไปสู่การเป็นกลไกที่เชื่อมธุรกิจ วิชาการ และการเรียนรู้เข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบ 

ในวันที่มหาวิทยาลัยต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนและความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บทเรียนจาก 31 ปี ชี้ให้เห็นว่าความมั่นคงของธุรกิจวิชาการขึ้นอยู่กับว่ารายได้นั้นเกิดจากความเชี่ยวชาญอะไร สร้างการเรียนรู้อะไร และทิ้งคุณค่าอะไรไว้ให้มหาวิทยาลัยและสังคม 

เพราะที่สุดแล้ว กำไรทำให้องค์กรเดินต่อได้ แต่ความรู้และคุณค่าที่สร้างขึ้นต่างหากที่ทำให้องค์กรมีเหตุผลเพียงพอที่จะเดินต่อไป 31 ปีที่ผ่านมา ไม่ใช่มุ่งตอบว่า “สำนักกิจการพิเศษอยู่รอดมาได้อย่างไร” แต่คำถามที่สำคัญกว่าคือ-“สำนักกิจการพิเศษควรเติบโตต่อไปเพื่ออะไร”