นงค์ลักษณ์ โชติวิทยธานินทร์ สวนดุสิตโพล นำเสนอบทความเรื่อง "การเรียนรู้(งาน)จากผู้บริหารในยุคการเปลี่ยนแปลง" ความว่า โลกการทำงานร่วมสมัย ความเปลี่ยนแปลงดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง รวดเร็ว และซับซ้อน ภายใต้บริบทของโลกที่ถูกขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล ปัญญาประดิษฐ์ (AI) ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ และวิกฤตการณ์ระดับโลก องค์กรทุกประเภทรวมถึงสถาบันอุดมศึกษาต้องเผชิญกับ “ยุคผันผวนสุด ๆ” (extreme volatility) ที่ท้าทายกรอบความรู้เดิม วิธีคิดเดิม และรูปแบบการทำงานแบบเดิม ในบริบทเช่นนี้ “การเรียนรู้งานจากผู้บริหาร” การถ่ายทอดประสบการณ์ส่วนบุคคลกลายเป็นหนึ่งในกลไกเชิงยุทธศาสตร์ที่ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาความต่อเนื่อง เสริมสร้างสมรรถนะ และพัฒนาความสามารถในการปรับตัวอย่างยั่งยืน
ความสำคัญของการเรียนรู้งานจากผู้บริหารในยุคผันผวนผู้บริหารระดับสูง เช่น CEO หรืออธิการบดี นอกจากจะทำหน้าที่กำหนดนโยบายหรือทิศทางองค์กรแล้ว บุคคลเหล่านี้ยังเป็น “แหล่งความรู้เชิงลึก” (tacit knowledge) ที่สะสมจากประสบการณ์ การตัดสินใจ การบริหารความขัดแย้ง และการนำพาองค์กรผ่านสถานการณ์ไม่แน่นอนมามากมาย ซึ่งความรู้ลักษณะนี้ไม่ปรากฏในคู่มือหรือเอกสารทางการ แต่ฝังอยู่ในวิธีคิด สัญชาตญาณ และการประเมินสถานการณ์แบบองค์รวม (Polanyi, 1966; Nonaka & Takeuchi, 1995)
ในยุคที่การเปลี่ยนผ่านตำแหน่งผู้นำเกิดขึ้นถี่ขึ้น การไม่ถ่ายทอดความรู้จากผู้บริหารอย่างเป็นระบบอาจนำไปสู่การสูญเสีย “ความทรงจำขององค์กร” (institutional memory) และเพิ่มความเสี่ยงในช่วงเปลี่ยนผ่าน (Riege, 2005) งานวิชาการด้านอุดมศึกษาชี้ชัดว่า การเรียนรู้งานจากผู้บริหารมีบทบาทสำคัญต่อการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ ความต่อเนื่องในการบริหาร และความสามารถในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง (Beutner & Teeravechyan, 2014)
รูปแบบการเรียนรู้งานจากผู้บริหาร การเรียนรู้งานจากผู้บริหารในยุคผันผวนไม่สามารถอาศัยการบรรยายหรือการถ่ายทอดแบบทางเดียว แต่ต้องอาศัยรูปแบบการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่น มีปฏิสัมพันธ์ และฝังอยู่ในการปฏิบัติงานจริง รูปแบบสำคัญที่ได้รับการยอมรับในงานวิชาการและการปฏิบัติ ได้แก่
ประการแรก การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (succession planning) เป็นทั้งการเตรียมคนขึ้นแทนตำแหน่ง และเป็นกระบวนการเรียนรู้ระยะยาวที่เริ่มจากการระบุสมรรถนะที่จำเป็น การมอบหมายงานท้าทาย (stretch assignments) และการทำงานซ้อนทับกันระหว่างผู้นำเดิมและผู้นำใหม่ (phased transition) รูปแบบนี้ช่วยลดแรงกระแทกของการเปลี่ยนผ่านและเปิดพื้นที่ให้เกิดการเรียนรู้เชิงบริบทอย่างลึกซึ้ง (Penn, 2025)
ประการที่สอง ระบบพี่เลี้ยงและการให้คำปรึกษา (mentoring) รวมถึงการเป็นพี่เลี้ยงแบบย้อนกลับ (reverse mentoring) ซึ่งเปิดโอกาสให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้สองทาง ผู้รับการถ่ายทอดไม่เพียงเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้บริหาร แต่ผู้บริหารเองก็ได้เรียนรู้มุมมองใหม่ ๆ โดยเฉพาะด้านเทคโนโลยีและวัฒนธรรมคนรุ่นใหม่ (IMD Business School, 2025)
ประการที่สาม การเรียนรู้จากการติดตามการทำงาน (shadowing) และการเล่าเรื่องจากประสบการณ์จริง (storytelling) วิธีการเหล่านี้ช่วยให้ผู้เรียนเข้าใจ “เหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจ” มากกว่าการจดจำขั้นตอนเพียงผิวเผิน (Bratianu, 2015) เนื่องจากเน้นการถ่ายทอดความรู้เชิงลึกผ่านการมีส่วนร่วมโดยตรง
อุปสรรคของการเรียนรู้งานจากผู้บริหาร
แม้การเรียนรู้งานจากผู้บริหารจะมีความสำคัญสูง แต่ในทางปฏิบัติกลับเผชิญอุปสรรคหลายประการ อุปสรรคสำคัญประการหนึ่งคือ ข้อจำกัดด้านเวลา ผู้บริหารระดับสูงมักมีภาระงานจำนวนมาก ทำให้การถ่ายทอดความรู้ถูกมองเป็นภารกิจรอง นอกจากนี้ โครงสร้างอำนาจแบบลำดับชั้น ยังอาจทำให้ผู้เรียนไม่กล้าซักถามหรือสะท้อนความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา
อีกประเด็นหนึ่งคือ การขาดความไว้วางใจและความปลอดภัยทางจิตวิทยา (psychological safety) หากวัฒนธรรมองค์กรไม่เอื้อต่อการเรียนรู้จากความผิดพลาด การถ่ายทอดความรู้เชิงลึกย่อมเกิดขึ้นได้ยาก (Edmondson, 2018) รวมถึงความเสี่ยงของ “การถ่ายทอดการเรียนรู้เชิงลบ” เมื่อผู้บริหารยึดติดกับประสบการณ์เดิมที่ไม่สอดคล้องกับบริบทใหม่
ปัจจัยความสำเร็จของการเรียนรู้งานจากผู้บริหาร
งานวิจัยและกรณีศึกษาจำนวนมากชี้ตรงกันว่า การเรียนรู้งานจากผู้บริหารจะประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัยปัจจัยเชิงจิตวิทยาและเชิงวัฒนธรรมควบคู่กัน ประการแรกคือ ความไว้วางใจ (trust) ซึ่งเป็นรากฐานของการแบ่งปันความรู้ ผู้เรียนต้องเชื่อมั่นว่าการเรียนรู้จะไม่ถูกใช้เป็นเครื่องมือประเมินเชิงลบ ขณะที่ผู้ถ่ายทอดต้องเชื่อมั่นว่าความรู้ของตนจะถูกนำไปใช้ด้วยความรับผิดชอบ
ประการที่สองคือ ความสนใจและความกระตือรือร้น (engagement) การเรียนรู้งานจากผู้บริหารมิใช่กระบวนการบังคับ แต่ต้องเกิดจากแรงจูงใจภายใน ผู้เรียนที่มีความอยากรู้อยากเห็นและเปิดรับประสบการณ์ใหม่จะสามารถซึมซับความรู้เชิงลึกได้ดีกว่า
ประการที่สามคือ ความยอมรับ (acceptance) ทั้งต่อความแตกต่างระหว่างรุ่น ต่อความไม่สมบูรณ์ของการตัดสินใจ และต่อความจริงที่ว่า “ไม่มีคำตอบเดียวที่ถูกต้องเสมอ” ในยุคผันผวน ภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) มีบทบาทสำคัญในการสร้างสภาพแวดล้อมดังกล่าว (Bass & Riggio, 2006)
คุณลักษณะของผู้ถ่ายทอดการเรียนรู้ ผู้บริหารที่จะทำหน้าที่เป็นผู้ถ่ายทอดการเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีคุณลักษณะเฉพาะ นอกเหนือจากความเชี่ยวชาญเชิงเทคนิค ได้แก่ ความสามารถในการสื่อสารเชิงลึก ความถ่อมตนทางปัญญา (intellectual humility) และความพร้อมในการเรียนรู้ไปพร้อมกับผู้อื่น ผู้ถ่ายทอดที่ดีจะไม่เพียงเล่า “สิ่งที่ทำสำเร็จ” แต่กล้าที่จะถ่ายทอดบทเรียนจากความล้มเหลว ซึ่งเป็นแหล่งเรียนรู้ที่ทรงคุณค่าในยุคแห่งความไม่แน่นอน (Edmondson, 2018) นอกจากนี้ ความเข้าใจบริบทดิจิทัลและความพร้อมด้านการ reskilling ยังเป็นคุณลักษณะสำคัญของผู้บริหารในยุคปัจจุบัน ซึ่งเน้นบทบาทของ AI และระบบจัดการความรู้ในการสนับสนุนการเรียนรู้งานจากผู้บริหาร
กล่าวโดยสรุป การเรียนรู้งานจากผู้บริหารในยุคผันผวนสุด ๆ มิใช่กระบวนการถ่ายทอดความรู้แบบเส้นตรง หากแต่เป็นกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันที่ต้องอาศัยระบบ วัฒนธรรม และความสัมพันธ์เชิงไว้วางใจ การออกแบบกระบวนการเรียนรู้อย่างเป็นระบบควบคู่กับการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้เชิงลึก จะช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ รักษาความต่อเนื่อง และเสริมความยืดหยุ่นได้อย่างยั่งยืน ท่ามกลางความไม่แน่นอนที่ยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต
เอกสารอ้างอิง
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
Beutner, M., & Teeravechyan, S. (2014). Succession planning and knowledge transfer in higher education (ERIC Document No. ED556835). ERIC. https://eric.ed.gov/?id=ED556835
Bratianu, C. (2015). Tacit knowledge sharing at higher education institutions and its impact on employees’ performance (Doctoral dissertation, University of Bath). https://researchportal.bath.ac.uk
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
IMD Business School. (2025). 8 strategies for successful knowledge transfer. https://www.imd.org/blog/leadership/knowledge-transfer/
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University Press.
Penn, G. (2025). Phased leadership succession in higher education: A strategic, cost-efficient transition model. LinkedIn. https://www.linkedin.com
Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul.
Riege, A. (2005). The retention of tacit knowledge in higher education institutions (ERIC Document No. ED554465). ERIC. https://eric.ed.gov/?id=ED554465