“ที่ปรึกษาอธิการบดี” เงาแห่งธรรมาภิบาล

ดร.นงค์ลักษณ์ โชติวิทยธานินทร์ สถาบันศิโรจน์ผลพันธิน  มหาวิทยาลัยสวนดุสิต นำเสนอบทความ เรื่อง “ที่ปรึกษาอธิการบดี” เงาแห่งธรรมาภิบาล ระบุว่า ความผันผวนของเศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยี โดยเฉพาะเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ส่งผลให้โลกอุดมศึกษาไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป มหาวิทยาลัยต้องปรับเปลี่ยนและปรับตัวให้อยู่รอด และต้องคิดใหม่ตั้งแต่หลักสูตร วิธีบริหาร ไปจนถึง พันธกิจต่อสังคม ส่งผลให้อธิการบดีมหาวิทยาลัยต้องไม่ทำหน้าที่เป็นเพียงผู้บริหารงานประจำวัน แต่ต้องเป็น “ผู้นำเชิงยุทธศาสตร์” ที่มองเห็นทั้งโลกอนาคตและความจริงของวันนี้ในเวลาเดียวกัน

อย่างไรก็ตาม อธิการบดีมหาวิทยาลัยในฐานะผู้นำจะมองได้ไม่ไกลและกว้าง หากไม่มี “สายตาที่สอง” คอยช่วยมองในมุมที่อาจมองไม่เห็น ซึ่งในบริบทของมหาวิทยาลัยก็คือบทบาทของ “ที่ปรึกษาอธิการบดี” ซึ่งจะคอยเป็นพลังเบื้องหลังการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยสู่อนาคต

ศตวรรษที่ 21 เดินทางผ่านมาแล้ว 25 ปี ย้ำชัดว่า ถ้ามหาวิทยาลัยดำเนินงานหรือบริหารงานด้วยระบบลำดับชั้นแบบเดิมจะรอดอยู่ยาก เพราะโลกของความรู้ไม่ได้เติบโตในแนวตั้ง แต่ก้าวอยู่บนเครือข่ายแนวราบที่เชื่อมโยงระหว่างอุตสาหกรรม ภาครัฐ และภาคประชาสังคม ดังนั้น ที่ปรึกษาอธิการบดีต้องเป็นทั้งผู้แนะนำหรือผู้ตรวจสอบ และ “ผู้ร่วมสร้างปัญญาร่วม” คอยหล่อหลอมการตัดสินใจของผู้นำให้เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของโลกภายนอกและคุณค่าของมหาวิทยาลัยภายใน

งานวิจัยของ Brimer (2025) เรื่อง ‘The utility players: University presidents’ decisions to hire or not to hire chiefs of staff’ ระบุว่า อธิการบดีของมหาวิทยาลัยขนาดใหญ่ในสหรัฐฯ ต่างก็เผชิญภาระที่ซับซ้อนเกินกว่าจะตัดสินใจได้เพียงลำพัง ในแต่ละวันต้องบริหารจัดการปัญหาที่ไม่มีคำตอบแน่นอน ทำให้จำเป็นต้องมี “หัวหน้าคณะเจ้าหน้าที่บริหาร” หรือที่ปรึกษาที่สามารถมองภาพรวมและให้คำแนะนำได้อย่างตรงไปตรงมา ไม่ต่างจากผู้นำประเทศที่ต้องมีทีมที่ปรึกษาคอยชี้แนะและสะท้อนเสียงจากรอบข้างอย่างชัดเจนและซื่อสัตย์

ในบริบทของประเทศไทย อธิการบดีจำนวนไม่น้อยต่างตระหนักถึงภาระนี้เช่นกัน มหาวิทยาลัยที่ปรับตัวไวที่สุดก็จะมีระบบ “คณะที่ปรึกษาอธิการ” หรือ “คณะกรรมการที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์” เข้ามาทำงานคู่ขนานกับฝ่ายบริหาร เพราะการตัดสินใจ ยุคปัญญาประดิษฐ์ต้องใช้ทั้งข้อมูล ความเข้าใจ และความกล้าหาญในการมองข้ามกรอบเดิม ที่ปรึกษาจึงเปรียบเหมือน “กระจกเงา” ของผู้นำที่คอยช่วยกลั่นกรองความคิดของอธิการบดีให้เฉียบคมขึ้น พร้อมยึดโยงวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม

ขณะที่ Stensaker และคณะ (2024) ได้อธิบายลักษณะของ “คณะกรรมการที่ปรึกษาเชิงยุทธศาสตร์” ไว้ในงานวิจัยเรื่อง ‘Strategic advisory boards: The emergence of shadow governance in universities?’ ไว้ว่า ที่ปรึกษาเชิงยุทธศาสตร์ คือ “Shadow Governance” ซึ่งไม่มีอำนาจทางการบริหาร แต่มีอิทธิพลทางปัญญา ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างวิสัยทัศน์เชิงนโยบายกับการบริหารจัดการในระดับปฏิบัติการ เป็นเสียงที่ชี้ให้เห็นทิศทางโลกอนาคต และเตือนให้ผู้บริหารตระหนักถึงผลกระทบของเทคโนโลยี จริยธรรม และมนุษย์ในยุคที่ AI เข้ามามีบทบาทในทุกห้องเรียน ดังนั้น ที่ปรึกษาอธิการบดีต้องมีสมรรถนะเชิงระบบ มีทักษะคิดเชิงยุทธศาสตร์ และมีจริยธรรม คอยชี้ทางให้มหาวิทยาลัยก้าวอย่างมั่นคง โดยไม่หลงลืมความเป็นมนุษย์ในกระบวนการเรียนรู้

ทั้งนี้ปัจจัยแห่งความสำเร็จของที่ปรึกษาอธิการบดี ขึ้นอยู่กับ “ความชัดเจนของภารกิจ” และ “ความไว้วางใจร่วมกัน” ที่เกิดจากการทำงานอย่างมืออาชีพ ซึ่ง Barnhart (2024) เสนอไว้ในงานวิจัยเรื่อง ‘Toward more impactful higher education advisory boards: Foundational elements for success’ เอาไว้ว่า คณะกรรมการที่ปรึกษาที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลต้องอาศัยโครงสร้างที่ชัดเจน รู้และเข้าใจบทบาทของตนว่าเป็นผู้ให้คำแนะนำ มีความหลากหลายของสมาชิกเพื่อเพิ่มมุมมองและลดอคติ เข้าถึงข้อมูลจริงและทันเวลา รวมทั้งบูรณาการผลการพิจารณาเข้าสู่กระบวนการตัดสินใจของผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกัน Rees (2024) เขียน Blog หัวข้อ ‘What are the responsibilities of a university advisory board? เอาไว้ว่าที่ ปรึกษาอธิการบดีไม่ใช่สัญลักษณ์เชิงพิธีกรรม แต่เป็น “เรดาร์ทางปัญญา” ที่ตรวจจับการเปลี่ยนแปลงและสะท้อนเสียงเตือนก่อน พายุจะมา

ตัวอย่างจากมหาวิทยาลัยระดับโลกหลายแห่ง เช่น Oxford, Stanford หรือ Tokyo ต่างมี Strategic Advisory Board ที่รวบรวมผู้นำ/ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลายวงการมาทำหน้าที่เป็น “เงา” ให้แก่อธิการบดี โดยไม่มีอำนาจแต่มีอิทธิพล ไม่ได้อยู่ในสายบังคับบัญชาแต่เป็นกลไกเชื่อมโยงกับโลกภายนอกอย่างลึกซึ้ง ส่วนในประเทศไทย หลายมหาวิทยาลัยที่ต้องการยกระดับความเป็นนานาชาติและความพร้อมทางดิจิทัล ต่างจัดตั้งคณะที่ปรึกษาอธิการขึ้นมาเพื่อช่วยกำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ ๆ ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนผ่านของสังคม และบทบาทนี้กำลังเติบโตอย่างมีนัยสำคัญในมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ

ที่ปรึกษาอธิการบดีต้องเป็นทั้งผู้สนับสนุนเชิงบริหาร และ “ผู้จุดประกายทางความคิด” กล้าเสนอสิ่งที่แตกต่าง และเป็นผู้รักษาแนวสมดุลระหว่างความคล่องตัวกับคุณค่าทางจริยธรรม ปรึกษาอธิการบดีเป็นผู้ที่มองเห็นทั้งทิศทางการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบที่เกิดกับชีวิตผู้เรียน เป็นผู้ที่เข้าใจว่ามหาวิทยาลัยอยู่รอดได้ด้วยความเร็วและความลึกซึ้งของปัญญาเป็นเครื่องนำทาง

ดังนั้น มหาวิทยาลัยที่สามารถยืนหยัดอยู่ได้บนความไม่แน่นอน คิดว่าไม่ใช่มหาวิทยาลัยที่มีผู้นำที่เก่งที่สุดอย่างเดียว แต่ต้องมี “ผู้นำที่ฟัง” และ “ที่ปรึกษาที่กล้าพูด” โดยที่ทั้งสองฝ่ายต่างต้องเรียนรู้ซึ่งกันและกันอย่างตรงไปตรงมา เพราะ ธรรมาภิบาลจริง ๆ ไม่ได้อยู่ในระเบียบข้อบังคับ แต่อยู่ในความกล้าที่จะร่วมกันสร้าง “สติและปัญญา” ให้อยู่ในทุกการตัดสินใจ หากทำได้เช่นนี้แล้ว ที่ปรึกษาอธิการบดี ก็คือ ‘Shadow Governance’ ที่ไม่ใช่อำนาจที่แฝงอยู่ในเงามืด แต่คือ “เงาแห่งสติปัญญาและความรับผิดชอบ” ที่ผู้บริหารทุกคนต้องถามและปรึกษาว่า “มหาวิทยาลัยเรากำลังเดินไปถูกทางหรือไม่???”

#ที่ปรึกษาอธิการบดี #ธรรมาภิบาล #ShadowGovernance #อุดมศึกษา #การบริหารมหาวิทยาลัย