ศาสตราจารย์ ดร.ศิโรจน์ ผลพันธิน ที่ปรึกษาอธิการบดี มหาวิทยาลัยสวนดุสิต และ รศ.ดร.สุภาภรณ์ ตั้งดำเนินสวัสดิ์ อาจารย์ประจำบัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยสวนดุสิต นำเสนอบทความเรื่อง "มหาวิทยาลัยที่รู้จักตัวเอง มุมมองอัตลักษณ์สวนดุสิต" ความว่ามหาวิทยาลัยที่ตอบไม่ได้ว่าตนเองคือใคร มักจบลงที่การไล่ตามกระแสจนสังคมจดจำอะไรไม่ได้เลย ตรงกันข้ามมหาวิทยาลัยที่รู้ตัวเองว่า “เก่งเรื่องใด” ย่อมเดินหน้าได้มั่นคง
กรณีของมหาวิทยาลัยสวนดุสิตเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ เพราะเส้นทางของสถาบันแห่งนี้เริ่มต้นตั้งแต่ปี 2477 ในชื่อ “โรงเรียนมัธยมวิสามัญการเรือน” โรงเรียนการเรือนแห่งแรกของประเทศไทย ก่อนเปลี่ยนชื่อและสถานภาพเรื่อยมาหลายครั้ง จากโรงเรียนสู่วิทยาลัยครู จากสถาบันราชภัฏสู่มหาวิทยาลัยราชภัฏ กระทั่งวันที่ 18 กรกฎาคม 2558 จึงกลายเป็น “มหาวิทยาลัยสวนดุสิต” อย่างสมบูรณ์ตามพระราชบัญญัติเฉพาะของตนเอง เป็นหน่วยงานในกำกับของรัฐ ไม่ใช่ส่วนราชการและไม่ใช่รัฐวิสาหกิจ
สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่าการเปลี่ยนชื่อคือ กฎหมายฉบับนี้ระบุไว้ชัดเจนว่าต้องการให้มหาวิทยาลัยมี “อัตลักษณ์” ของตนเอง จนตกผลึกเป็น “อัตลักษณ์ 4 ด้าน” คือ ด้านอาหาร ด้านการศึกษาปฐมวัย ด้านอุตสาหกรรมการบริการ และด้านการพยาบาลและสุขภาวะ แต่อัตลักษณ์ทั้งสี่นี้ไม่ได้เพิ่งเกิดพร้อมกฎหมาย หากมีรากมาตั้งแต่แผนกลยุทธ์ปี 2549-2551 หมายความว่ามหาวิทยาลัยสั่งสมและปรับถ้อยคำอัตลักษณ์มานานกว่าทศวรรษก่อนจะกลายเป็นกฎหมาย ไม่ใช่การประกาศลอย ๆ เพื่อการประชาสัมพันธ์
ศาสตราจารย์ ดร.ศิโรจน์ ผลพันธิน ที่ปรึกษาอธิการบดีมหาวิทยาลัยสวนดุสิต เคยอธิบายหลักคิดนี้ไว้ในการบรรยายเรื่อง “ทำไม? สวนดุสิตต้องคิดต่าง” ว่าสวนดุสิตสร้างงานจากความเชี่ยวชาญและภูมิปัญญาของตนเอง พัฒนาเป็นนวัตกรรม แล้วนำไปสู่การเรียนการสอนและการวิจัย ก่อนเผยแพร่สู่ชุมชน หลักคิดนี้เปรียบได้กับ “ไผ่นอกกอ” คือไผ่ที่แตกหน่อออกนอกกอเดิมเพราะมีพื้นที่อุดมสมบูรณ์กว่า สวนดุสิตแตกตัวออกจากกลุ่มวิทยาลัยครูเดิม แล้วเติบโตโดดเด่นได้ด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องแข่งขันในเวทีเดียวกับสถาบันที่มีจุดแข็งแบบเดิม
ที่สำคัญ “ความคิดต่าง” ในความหมายนี้ไม่ใช่ความคิดสร้างสรรค์ทั่วไป แต่เป็นการพัฒนาสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้น ด้วยความยืดหยุ่นทางปัญญาและการปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่อยู่เสมอ เช่น หลักสูตรภาษาอังกฤษ-เกาหลี ที่เลือกช่องทางซึ่งไม่ต้องแข่งขันตรงกับมหาวิทยาลัยที่แข็งด้านภาษาศาสตร์อยู่แล้ว
สำหรับจุดที่ทำให้กรณีสวนดุสิตน่าศึกษาเป็นพิเศษ คือการที่อัตลักษณ์ด้าน “อาหาร” ถูกแปลงเป็นรูปธรรมและรายได้จริง ไม่ใช่แค่ป้ายคำขวัญ ดังเช่น “ธุรกิจโฮมเบเกอรี่” เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง และมหาวิทยาลัยใช้จุดแข็งด้านความเชี่ยวชาญเฉพาะบุคคลอย่างการเชิญเชฟจารึก ศรีอรุณ เชฟเหรียญทองระดับโลกมาประจำหลักสูตร ซึ่งผู้เรียนร้อยละ 70 ต่างเลือกเรียนเพราะต้องการเรียนกับเชฟผู้นี้ สะท้อนว่าอัตลักษณ์ที่ผูกกับความเชี่ยวชาญจริงของบุคคลดึงดูดผู้เรียนได้อย่างมีนัยสำคัญ
งานวิชาการที่ศึกษาเรื่องนี้ยังเสนอกรอบ “Culinology” ผสานศิลปะการประกอบอาหาร วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยีการอาหารเข้าด้วยกัน (Culinary art and food science) สะท้อนว่าการนำอัตลักษณ์ไปใช้จริงต้องชัดเจนถึงระดับนิยาม ไม่ใช่แค่ประกาศอัตลักษณ์กว้าง ๆ แล้วจบ อัตลักษณ์ด้านอาหารของสวนดุสิตจึงถูกยกระดับไปสู่ความหมาย Academic Luxury คือความประณีตและคุณค่าที่แตกต่างบนพื้นฐานวิชาการที่มีคุณภาพจริง
อีกมุมที่ทำให้อัตลักษณ์สวนดุสิตยั่งยืนได้ในเชิงการเงิน คือแนวคิด “ธุรกิจวิชาการ” ซึ่งหมายถึงการสร้างองค์ความรู้ใหม่จากความเชี่ยวชาญที่มหาวิทยาลัยมีอยู่แล้ว แล้วนำไปสู่การปฏิบัติทั้งการเรียนการสอน การวิจัย และการดำเนินธุรกิจ พัฒนาการทางปรัชญาการบริหารของมหาวิทยาลัยเดินทางจากปรัชญา “เอาตัวให้รอด” ในปี 2538 ไปสู่การพัฒนาธุรกิจวิชาการที่นำอัตลักษณ์เฉพาะของตนไปขายจริง อย่างกรณีโฮมเบเกอรี่ที่เกิดจากผลงานฝึกปฏิบัติของนักศึกษาคหกรรมศาสตร์ และครัวสวนดุสิตในโครงการอาหารกลางวัน ก่อนขยายไปถึงเป้าหมายที่เรียกว่า “Wealth Organization” หรือความมั่งคั่งทางความคิดและความรู้ ไม่ใช่ความมั่งคั่งทางการเงินเพียงอย่างเดียว
งานวิจัยเรื่อง “The Importance of a University Identity for Students and Alumni: The Case of the Cape Peninsula University of Technology, South Africa” ของ Rust และ Uys ยืนยันในทางเดียวกันว่า อัตลักษณ์มหาวิทยาลัยที่ประสบความสำเร็จจะสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสถาบัน เสริมชื่อเสียง สร้างความภักดีของนักศึกษาและศิษย์เก่า และดึงดูดผู้เรียน อาจารย์ และหุ้นส่วนทางธุรกิจที่มีคุณภาพสูง แต่งานวิจัยเดียวกันก็เตือนว่า หากสถาบันไม่ลงทุนสร้างอัตลักษณ์อย่างต่อเนื่อง นักศึกษาและศิษย์เก่าอาจจะไม่รู้สึกภาคภูมิใจต่อสัญลักษณ์ของสถาบันในพื้นที่สาธารณะ
กรณีสวนดุสิตสะท้อนบทเรียน 3 ขั้นตอนที่ทำให้อัตลักษณ์มหาวิทยาลัยมีประโยชน์จริง คือ การประกาศอัตลักษณ์ในระดับนโยบายและกฎหมาย การขยายผลให้เป็นงานวิชาการและหลักสูตรที่มีรายละเอียดชัดเจน และการแปลงอัตลักษณ์นั้นให้เกิดประโยชน์ทางเศรษฐกิจผ่านธุรกิจวิชาการ สวนดุสิตแสดงให้เห็นทั้ง 3 ขั้นตอนนี้ต่อเนื่องมากว่า 9 ทศวรรษ นับตั้งแต่ยังเป็นโรงเรียนการเรือนจนถึงวันนี้ ในทางวิชาการ คำว่า “อัตลักษณ์” (Identity) กับ “เอกลักษณ์” (Uniqueness) มีนัยต่างกันแม้เสียงจะคล้ายกัน อัตลักษณ์เน้นความเป็นตัวตนเฉพาะที่มีรายละเอียดหลากหลาย ขณะที่เอกลักษณ์เน้นความเป็นหนึ่งเดียวหรือความโดดเด่นในภาพรวม ทั้งสองแนวคิดนำเข้าสู่ระบบประกันคุณภาพการศึกษาไทยมานานแล้ว ทั้งเกณฑ์การประเมินคุณภาพภายนอกของ สมศ. (สํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา) และกรอบ AUN-QA (The ASEAN University Network-Quality Assurance) ระดับอาเซียน ซึ่งย้ำหลักการเดียวว่าผลลัพธ์การเรียนรู้ของหลักสูตรต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และอัตลักษณ์ของมหาวิทยาลัย
บทเรียนจากกรณีสวนดุสิตนับเป็นข้อคิดสำหรับสถาบันอุดมศึกษาไทยทุกแห่งที่ต้องเผชิญความเสี่ยงจากความคล้ายกันใน
ภูมิทัศน์ที่มีสถาบันจำนวนมาก อัตลักษณ์ที่มีรากฐานจริง มีระบบบริหารรองรับจริง และมีผลลัพธ์ที่สังคมสัมผัสได้จริง เท่านั้นจึงจะกลายเป็นเข็มทิศที่พามหาวิทยาลัยเดินต่อไปได้มั่นคง ไม่ใช่แค่คำขวัญที่เปลี่ยนไปตามแฟชั่น
อัตลักษณ์ที่ดีไม่ได้ทำให้มหาวิทยาลัยหยุดนิ่งอยู่กับอดีต หรือละทิ้งรากเหง้าตนเองเพื่อวิ่งไล่ตามอนาคตจนลืมตัว มหาวิทยาลัยที่บริหารอัตลักษณ์ได้ดีอย่างสวนดุสิต คือมหาวิทยาลัยที่เชื่อมอดีต ปัจจุบัน และอนาคตเข้าด้วยกัน เพราะอดีตให้ราก ปัจจุบันให้โจทย์ และอนาคตให้ทิศทาง ทั้งหมดนี้คือ...เหตุผลที่มหาวิทยาลัยแห่งนี้ยังคงเป็นที่จดจำและเห็นคุณค่าต่อไป...อัตลักษณ์มหาวิทยาลัยที่แท้จริงไม่ใช่ถ้อยคำประกาศเท่านั้น แต่คือภาพอนาคตที่มหาวิทยาลัยใช้กำหนดทิศทางและรู้จักตัวเองอย่างชัดเจนในทุกช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง...